Historias de jugueros
De cómo y por qué se pasó de una docena de empresas a la tercera parte. Diálogo con Miguel Ferrer, licenciado en Enología e Industria frutihortícola, sobre la evolución de la industria de jugos concentrados, su concentración y centralización y el proceso de formación de precios.
http://www.fruticulturasur.com/fichaNota.php?articuloId=1162
Cuando se habla de fruticultura en la Norpatagonia, la industria juguera suele quedar en segundo plano. Sin embargo, los permanentes conflictos por los precios del descarte y, en particular, las ominosas imágenes recientes de fruta tirada en áreas periurbanas durante el sospechoso paro de sus trabajadores, obligan a poner a la actividad en el centro de la escena; más cuando las jugueras tienen un rol central en la determinación del piso de precios para la fruta en fresco y, por lo tanto, para la rentabilidad global de la producción primaria.En esta primera entrega sobre la industria dialogamos con el enólogo Daniel Ferrer, quien posee una dilatada trayectoria en el desarrollo del proceso de producción de jugos. En 1982 Ferrer comenzó a trabajar en la juguera ALCON SA. La empresa fue formada por productores independientes y pequeños empresarios de la zona, entre quienes se contaban Barragán Hnos., Cooperativa Auca Mahuida, Fiovo Odol Tano, José González (Flor del Aire), Antonio Verel y Francisco Vidal. Operaban bajo la administración de Teodoro Infantidis. “La empresa inició la actividad varios años antes de mi incorporación”, cuenta Ferrer: “Hicieron un esfuerzo enorme para seguir produciendo y en el momento de mi ingreso, seguían con las mismas dificultades que la llevaron, años antes, a presentarse en convocatoria de acreedores”. Por ese entonces, “los mayores problemas se originaban en la imposibilidad de modernizar la tecnología, la falta de capital de trabajo propio y la ausencia de formación organizacional empresarial, para llevar adelante un emprendimiento de esta envergadura; quizá lo más grave. El estado ayudó bastante en su momento. No lo hizo con subsidios, pero sí con créditos que no se podían devolver. Y ese era un problema”.“Cuando entré a la empresa la producción máxima era de 240.000 galones y cuando la dejé, en 1996, era de 900.000. La empresa llegó a emplear a 30 personas en forma permanente y 70 en temporada. Se ganaba muy bien y fuimos creciendo productivamente”. Comercialización con intermediarios“En la temporada 82/83 se vendía a través del Grupo Pittsburgh. El ingeniero Raúl Montero era el técnico que había llegado con ellos. También trajeron equipamiento. En ese momento adoptamos el uso de la centrífuga. Luego, la comercialización se realizó con otros intermediarios de la zona. ALCON no vendía directamente a los brokers de Estados Unidos, por lo que los retornos eran más bajos. En los tiempos siguientes a mi ingreso, se vendía a través de una empresa llamada Inamot.Uno de los dueños de Inamot vivía en Villa La Angostura. Era húngaro y tenía una relación de amistad con el principal broker que había en ese momento en Estados Unidos; Jack Hartog, también húngaro. A su vez, era amigo del húngaro Nicolás Princz, que vivía en Neuquén y tenía junto a otros socios la juguera Viña Grande, firma que luego se vendería a Cargill y finalmente a Jugos del Sur SA. Los tres nacieron en el mismo pueblo de Hungría y si bien no tenían formalmente una sociedad se complementaban para ganar dinero: Inamot presentaba avales para que el Swiss Bank, a través del Banco de la Provincia de Río Negro, le prestara dinero a la empresa ALCON responsabilizándose de la operación. Trabajaron de ese modo hasta la venta de ALCON a Jugos del Sur en 1990.” Tormentas y cambios accionarios“Llegamos al año 90 creciendo productivamente: con excelente calidad y buenos rendimientos. Éramos pobres, entonces teníamos que hacer las cosas bien y una sola vez. No había lugar para el exceso o el error. Todo lo que se producía se exportaba. Teníamos “cero” de reproceso. Lo que producíamos en el día, salía como producto terminado. No sulfitábamos. Todo era de primera calidad y lo hacíamos con poca inversión. Si bien en lo productivo fuimos creciendo, en el aspecto empresarial no íbamos bien. En ese año especialmente, los resultados no habían sido buenos. Era una época de tormentas y Teodoro Infantidis, piloto de tormentas, no pudo conducir la empresa en esas condiciones y sin capital de trabajo propio. Fue llamado para hacerse cargo de una empresa en estado de convocatoria de acreedores. Fueron momentos malos para la fruticultura y los aportes se hacían con fruta de sus chacras. La empresa nunca llego a solidificarse.Entre los años 1982 y 1990 varios socios vendieron sus acciones. Otros, las compramos. En el 90, tres socios teníamos el 51%. En ese mal año, antes de entrar a cesación de pagos, Teodoro nos dice que no veía ‘la luz’, que no vislumbraba una salida, entonces le digo: vendamos.” El poder del efectivo“Jugos del Sur SA compró el paquete accionario de todos menos el mío. Me pidieron que sea socio con el porcentaje de acciones que tenía con la condición de hacerme cargo de la parte industrial. Acepté.Pasan algunos hechos alrededor de la compra. Por un lado, hay una especie de lucha para quedarse con el paquete accionario. Primero, Francisco Prado y su mujer le compran a Verel e Infantidis. A los pocos meses hay un intento de parte de Inamot para comprar la otra parte del paquete. Veían que se quedaban sin el negocio y querían entrar de alguna manera. Entonces aparecen Prado y señora con un millón de dólares en efectivo. Ese fue el valor de la operación que se realizó en el estudio de Focaccia en Neuquén. Compran todo, menos una parte pequeñita que era la mía.No cierran enseguida la fábrica. Prado y señora veían la calidad del producto que se hacía en la planta. Vieron esa ventaja. Ellos no tenían ni la calidad ni la productividad que tenía la planta de Cinco Saltos y fue valorada en un principio. Por otro lado, en el ‘90, pero antes de la venta de ALCON, viaje a Estados Unidos con la gente de Inamot y allí nos encontramos con Francisco Prado. En la región se dijo que en ese encuentro se hizo la operación de venta y que yo participé para beneficiarme. Juro que no tuve nada que ver. Prado y señora entraron solos a hacer esa jugada.” Costos y beneficios de la concentración“En ese momento había más de 10 jugueras en la región: Jugos S.A., Proin, la planta de Conesa, la Cooperativa Luis Beltrán, Urundel, Industria Cipolletti, Zumos Argentinos -que fue la primera fábrica que se instaló-, ALCON, Viña Grande, Orfiva, Toddy y Jugos del Sur, que fue el último en llegar. Orfiva inicialmente era una planta de deshidratados y Toddy tenía una pequeña juguera. Hoy el negocio lo manejan cuatro empresas: Jugos SA, Gold juice SA, Jugos del Sur y Zumos. Y hay rumores que un porcentaje de las acciones de Zumos Argentinos las está comprando uno de los cuatro empresarios.En aquel entonces todos se peleaban por la fruta. Cuando disminuía la producción el mercado funcionaba y la fruta se pagaba más. Existía competencia. En la actualidad ni siquiera se reúnen, con una llamada telefónica arreglan el precio que pagarán por la fruta.Comienzo a trabajar con Francisco Prado. La empresa pasa a llamarse ALCON Jugos. También tenía a mi cargo las otras plantas de Prado: ALCON-Cinco Saltos, Centenario, General Conesa. Se las da el gobierno de la provincia de Río Negro para que la trabajen. Incluso alquilaron todo el emprendimiento del grupo Massaccesi/Toddy en Cipolletti, que estaba en convocatoria. Varios años hicimos jugos y pulpa en el establecimiento de Cipolletti. También tenían una planta en Mendoza. Por otro lado, cuanto empieza a cobrar importancia el jugo orgánico, Francisco Prado analizó la situación de las chacras abandonadas y trajo la fruta de esas chacras, con lo que el jugo se vendía como orgánico. En esa época no se pedían tantas certificaciones. Ese producto lo vendía en mercados como Japón al doble de precio que el jugo convencional.” Visión, cambio tecnológico y productividad“Sabíamos desde el año ‘92 que la producción del valle se estancaría, especialmente en manzanas. Por eso, para seguir creciendo, Francisco Prado se concentró en ampliar su market share, su cuota de participación en el mercado quedándose con la poción que tenían los otros. En ese momento manejábamos el 50 % del mercado de los jugos en la región. Fui gerente industrial de todas las plantas jugueras de Francisco Prado. Llegamos a trabajar 500 personas contando todas las plantas y las planchadas. Tenía a mi cargo un equipo excelente de profesionales jóvenes. En las plantas de Jugos del Sur avanzamos con el sistema de ultrafiltración: el jugo entra sucio y sale limpio y listo para concentrar. En cambio, en ALCON éramos buenos con el sistema tradicional de clarificación y teníamos el sistema de prensado con cinta. Sin embargo en ambos casos, para ser eficientes y producir azúcar, había que lavar con agua y luego evaporar el agua agregada. Esto significaba una producción de pocas unidades por día. Prado se entera que una sidrera en España estaba probando un sistema de concentración. Usaban equipos italianos diseñados para la extracción del aceite de oliva. Viajamos a España. Vimos que era un sistema de extracción centrifuga. El proceso consistía en moler la manzana, hacer un tratamiento enzimático a temperatura y luego pasar el producto por el equipo (Las enzimas destruyen la pulpa y se transforma en jugo). Son equipos de super decanter que trabajan muchas horas y con una eficiencia de casi 100% de extracción de azúcar con respecto al ingreso. Incorporamos esa tecnología y, de la noche a la mañana, las plantas empezaron a trabajar un 30% más. De un histórico de 37/38 kg de fruta por galón bajamos a 30/32 kg. Mejoramos de ese modo la eficiencia de extracción de azúcar, la productividad y mantuvimos la calidad. Esa tecnología desarrollada por nosotros nos permitió lograr esos valores de rendimiento y con calidad de exportación. Incorporar esta tecnología le significó a Prado una inversión de aproximadamente 5 millones de dólares para aplicar a las tres empresas y en simultáneo. Además habíamos automatizado todos los procesos con el ingeniero Juan Carlos Fourcade y personas capacitadas por el INVAP. Luego de heladas, en noviembre, se toma la decisión de modernizar las plantas y en marzo del año siguiente estaba todo listo. A las que teníamos alquiladas no se incorporó este sistema. Trabajábamos de lunes a lunes. Fue una inversión importante. Con el tiempo, las demás fábricas de la zona adoptaron la misma tecnología. Según me cuentan quienes están en la actividad, todavía la siguen utilizando. Prado tenía una gran visión. Estaba muy formado y por encima del resto. En síntesis, un tipo de empresario de los que acá no hay y la esposa, una guerrera.” Empujoncito estatal“Jugos del Sur SA con sus plantas modernizadas y Viña Grande estaban más fortalecidas que el resto y eso les permitió acceder a un beneficio que otorgaba el gobierno nacional. Era una ventaja tan importante que dejaba fuera de mercado a las fábricas que no estaban en condiciones de solicitarlo. Se trataba de una promoción implementada por el gobierno de Carlos Menen que consistía en un reembolso adicional para las empresas que habían modernizado sus instalaciones. Este benefició fue eliminado más tarde por Domingo Cavallo. Fue muy importante acceder a él. Quienes no lo hicieron prácticamente salían del mercado. Quedaban muy debilitadas, especialmente en temporadas de poca producción frutícola, cuando tenían que salir a pagar la fruta más cara. Se fundían. El precio de venta era el mismo para todas.” Fin de romance y centralización“Los primeros años de trabajo con Francisco Prado fueron muy lindos, pero en el último tiempo empezamos a tener algunos diferencias y trabajé sólo en ALCON. Me hicieron una jugada sucia. Me quedé dos años más, me pagaron las acciones y me fui. Las minorías en las sociedades anónimas no sirven para nada. Mientras trabajé en la empresa, la planta de Cinco Saltos funcionaba, pero yo no participaba de la toma de decisiones. En el 95/96 cierra la planta. No sé el motivo de esa decisión. ALCON no era una planta grande. Era una planta eficiente. Se llevaron los equipos a Viña Grande/Sower y a la planta de Centenario. Y concentraron la actividad en dos fábricas. Era una forma de trabajar con comodidad peras y manzanas y cubrirse del riesgo de la mezcla o de cuando se trabaja con fruta orgánica y convencional.Por entonces comienza una mayor competencia a nivel mundial. Los chinos, dejan de vender a bajo precio. Entran a la OMC y tienen que cumplir sus exigencias. Son tiempos de reducción de costos fijos. Se empieza a mencionar la necesidad de operar con megaplantas, de reducir personal y costos fijos. Por ejemplo: para operar con un evaporador de 10 mil kg/hora de agua o de 100 mil kg/hora, se necesita un solo operario. Esa era la idea. En la industria juguera el costo fijo es muy alto si la producción es baja.Las jugueras de la región no deberían trabajar en invierno. Operan todo el año por la incompetencia de los galpones de empaque y de los productores independientes. Se guarda mala calidad de fruta en los frigoríficos y esto permite a las jugueras licuar sus costos fijos. En este momento, por ejemplo, por causa del granizo, se está guardando fruta de mala calidad. De alguna manera con estas prácticas, todos están subsidiando a las jugueras.”
Formación de precios.“No es difícil saber lo que vale un kilo de fruta para industrializar. Existe información semanal de la USDA, el departamento de agricultura estadounidense, del precio del jugo en Estados Unidos. Es información seria y hay que publicarla. El costo variable cuando incorporamos esta tecnología era de un dólar el galón. A eso hay que sumarle los costos fijos de todo el año, los costos financieros, el costo del transporte, el 5% de comisión del broker en costa Este y sale lo que queda para la fruta.Cuando utilizábamos 38/40 kg de fruta para producir el galón que costaba 4 o 5 dólares, al productor se le pagaba 4 o 5 centavos de dólar. Después incorporamos tecnología que pulverizó los costos en un 30%. Hoy no tengo los valores exactos, pero si la seguridad que los costos de la empresa deben estar en alrededor de 4 dólares, no más. Entonces entre los 4 dólares de costo y los 11 dólares que es el valor del galón queda entre 5o 6 dólares para los 30/33kgfruta. Ello representa entre 15 y18 centavos de dólar por kg. de fruta. Hoy está más cerca de 6 que 5 dólares Por ejemplo, en diciembre cuando sólo había oferta de China, el galón estaba entre 12 y 12, 50 dólares. Luego, el valor empezó a bajar de a 25 centavos por semana cuando entró el jugo de Argentina. Hoy está en 11 o 11,50 el galón. Esto no es oferta y demanda. Siempre dicen que ellos no están para cubrir el costo de producción de la fruta. Pero si este año da para pagar el costo de producción de la fruta porque los valores del galón lo permiten, por qué no se hace. Ahora están pagaron alrededor de 10 centavos de dólar por kg. El año pasado ganaron plata y este año ganarán más.”
http://www.fruticulturasur.com/fichaNota.php?articuloId=1162
Cuando se habla de fruticultura en la Norpatagonia, la industria juguera suele quedar en segundo plano. Sin embargo, los permanentes conflictos por los precios del descarte y, en particular, las ominosas imágenes recientes de fruta tirada en áreas periurbanas durante el sospechoso paro de sus trabajadores, obligan a poner a la actividad en el centro de la escena; más cuando las jugueras tienen un rol central en la determinación del piso de precios para la fruta en fresco y, por lo tanto, para la rentabilidad global de la producción primaria.En esta primera entrega sobre la industria dialogamos con el enólogo Daniel Ferrer, quien posee una dilatada trayectoria en el desarrollo del proceso de producción de jugos. En 1982 Ferrer comenzó a trabajar en la juguera ALCON SA. La empresa fue formada por productores independientes y pequeños empresarios de la zona, entre quienes se contaban Barragán Hnos., Cooperativa Auca Mahuida, Fiovo Odol Tano, José González (Flor del Aire), Antonio Verel y Francisco Vidal. Operaban bajo la administración de Teodoro Infantidis. “La empresa inició la actividad varios años antes de mi incorporación”, cuenta Ferrer: “Hicieron un esfuerzo enorme para seguir produciendo y en el momento de mi ingreso, seguían con las mismas dificultades que la llevaron, años antes, a presentarse en convocatoria de acreedores”. Por ese entonces, “los mayores problemas se originaban en la imposibilidad de modernizar la tecnología, la falta de capital de trabajo propio y la ausencia de formación organizacional empresarial, para llevar adelante un emprendimiento de esta envergadura; quizá lo más grave. El estado ayudó bastante en su momento. No lo hizo con subsidios, pero sí con créditos que no se podían devolver. Y ese era un problema”.“Cuando entré a la empresa la producción máxima era de 240.000 galones y cuando la dejé, en 1996, era de 900.000. La empresa llegó a emplear a 30 personas en forma permanente y 70 en temporada. Se ganaba muy bien y fuimos creciendo productivamente”. Comercialización con intermediarios“En la temporada 82/83 se vendía a través del Grupo Pittsburgh. El ingeniero Raúl Montero era el técnico que había llegado con ellos. También trajeron equipamiento. En ese momento adoptamos el uso de la centrífuga. Luego, la comercialización se realizó con otros intermediarios de la zona. ALCON no vendía directamente a los brokers de Estados Unidos, por lo que los retornos eran más bajos. En los tiempos siguientes a mi ingreso, se vendía a través de una empresa llamada Inamot.Uno de los dueños de Inamot vivía en Villa La Angostura. Era húngaro y tenía una relación de amistad con el principal broker que había en ese momento en Estados Unidos; Jack Hartog, también húngaro. A su vez, era amigo del húngaro Nicolás Princz, que vivía en Neuquén y tenía junto a otros socios la juguera Viña Grande, firma que luego se vendería a Cargill y finalmente a Jugos del Sur SA. Los tres nacieron en el mismo pueblo de Hungría y si bien no tenían formalmente una sociedad se complementaban para ganar dinero: Inamot presentaba avales para que el Swiss Bank, a través del Banco de la Provincia de Río Negro, le prestara dinero a la empresa ALCON responsabilizándose de la operación. Trabajaron de ese modo hasta la venta de ALCON a Jugos del Sur en 1990.” Tormentas y cambios accionarios“Llegamos al año 90 creciendo productivamente: con excelente calidad y buenos rendimientos. Éramos pobres, entonces teníamos que hacer las cosas bien y una sola vez. No había lugar para el exceso o el error. Todo lo que se producía se exportaba. Teníamos “cero” de reproceso. Lo que producíamos en el día, salía como producto terminado. No sulfitábamos. Todo era de primera calidad y lo hacíamos con poca inversión. Si bien en lo productivo fuimos creciendo, en el aspecto empresarial no íbamos bien. En ese año especialmente, los resultados no habían sido buenos. Era una época de tormentas y Teodoro Infantidis, piloto de tormentas, no pudo conducir la empresa en esas condiciones y sin capital de trabajo propio. Fue llamado para hacerse cargo de una empresa en estado de convocatoria de acreedores. Fueron momentos malos para la fruticultura y los aportes se hacían con fruta de sus chacras. La empresa nunca llego a solidificarse.Entre los años 1982 y 1990 varios socios vendieron sus acciones. Otros, las compramos. En el 90, tres socios teníamos el 51%. En ese mal año, antes de entrar a cesación de pagos, Teodoro nos dice que no veía ‘la luz’, que no vislumbraba una salida, entonces le digo: vendamos.” El poder del efectivo“Jugos del Sur SA compró el paquete accionario de todos menos el mío. Me pidieron que sea socio con el porcentaje de acciones que tenía con la condición de hacerme cargo de la parte industrial. Acepté.Pasan algunos hechos alrededor de la compra. Por un lado, hay una especie de lucha para quedarse con el paquete accionario. Primero, Francisco Prado y su mujer le compran a Verel e Infantidis. A los pocos meses hay un intento de parte de Inamot para comprar la otra parte del paquete. Veían que se quedaban sin el negocio y querían entrar de alguna manera. Entonces aparecen Prado y señora con un millón de dólares en efectivo. Ese fue el valor de la operación que se realizó en el estudio de Focaccia en Neuquén. Compran todo, menos una parte pequeñita que era la mía.No cierran enseguida la fábrica. Prado y señora veían la calidad del producto que se hacía en la planta. Vieron esa ventaja. Ellos no tenían ni la calidad ni la productividad que tenía la planta de Cinco Saltos y fue valorada en un principio. Por otro lado, en el ‘90, pero antes de la venta de ALCON, viaje a Estados Unidos con la gente de Inamot y allí nos encontramos con Francisco Prado. En la región se dijo que en ese encuentro se hizo la operación de venta y que yo participé para beneficiarme. Juro que no tuve nada que ver. Prado y señora entraron solos a hacer esa jugada.” Costos y beneficios de la concentración“En ese momento había más de 10 jugueras en la región: Jugos S.A., Proin, la planta de Conesa, la Cooperativa Luis Beltrán, Urundel, Industria Cipolletti, Zumos Argentinos -que fue la primera fábrica que se instaló-, ALCON, Viña Grande, Orfiva, Toddy y Jugos del Sur, que fue el último en llegar. Orfiva inicialmente era una planta de deshidratados y Toddy tenía una pequeña juguera. Hoy el negocio lo manejan cuatro empresas: Jugos SA, Gold juice SA, Jugos del Sur y Zumos. Y hay rumores que un porcentaje de las acciones de Zumos Argentinos las está comprando uno de los cuatro empresarios.En aquel entonces todos se peleaban por la fruta. Cuando disminuía la producción el mercado funcionaba y la fruta se pagaba más. Existía competencia. En la actualidad ni siquiera se reúnen, con una llamada telefónica arreglan el precio que pagarán por la fruta.Comienzo a trabajar con Francisco Prado. La empresa pasa a llamarse ALCON Jugos. También tenía a mi cargo las otras plantas de Prado: ALCON-Cinco Saltos, Centenario, General Conesa. Se las da el gobierno de la provincia de Río Negro para que la trabajen. Incluso alquilaron todo el emprendimiento del grupo Massaccesi/Toddy en Cipolletti, que estaba en convocatoria. Varios años hicimos jugos y pulpa en el establecimiento de Cipolletti. También tenían una planta en Mendoza. Por otro lado, cuanto empieza a cobrar importancia el jugo orgánico, Francisco Prado analizó la situación de las chacras abandonadas y trajo la fruta de esas chacras, con lo que el jugo se vendía como orgánico. En esa época no se pedían tantas certificaciones. Ese producto lo vendía en mercados como Japón al doble de precio que el jugo convencional.” Visión, cambio tecnológico y productividad“Sabíamos desde el año ‘92 que la producción del valle se estancaría, especialmente en manzanas. Por eso, para seguir creciendo, Francisco Prado se concentró en ampliar su market share, su cuota de participación en el mercado quedándose con la poción que tenían los otros. En ese momento manejábamos el 50 % del mercado de los jugos en la región. Fui gerente industrial de todas las plantas jugueras de Francisco Prado. Llegamos a trabajar 500 personas contando todas las plantas y las planchadas. Tenía a mi cargo un equipo excelente de profesionales jóvenes. En las plantas de Jugos del Sur avanzamos con el sistema de ultrafiltración: el jugo entra sucio y sale limpio y listo para concentrar. En cambio, en ALCON éramos buenos con el sistema tradicional de clarificación y teníamos el sistema de prensado con cinta. Sin embargo en ambos casos, para ser eficientes y producir azúcar, había que lavar con agua y luego evaporar el agua agregada. Esto significaba una producción de pocas unidades por día. Prado se entera que una sidrera en España estaba probando un sistema de concentración. Usaban equipos italianos diseñados para la extracción del aceite de oliva. Viajamos a España. Vimos que era un sistema de extracción centrifuga. El proceso consistía en moler la manzana, hacer un tratamiento enzimático a temperatura y luego pasar el producto por el equipo (Las enzimas destruyen la pulpa y se transforma en jugo). Son equipos de super decanter que trabajan muchas horas y con una eficiencia de casi 100% de extracción de azúcar con respecto al ingreso. Incorporamos esa tecnología y, de la noche a la mañana, las plantas empezaron a trabajar un 30% más. De un histórico de 37/38 kg de fruta por galón bajamos a 30/32 kg. Mejoramos de ese modo la eficiencia de extracción de azúcar, la productividad y mantuvimos la calidad. Esa tecnología desarrollada por nosotros nos permitió lograr esos valores de rendimiento y con calidad de exportación. Incorporar esta tecnología le significó a Prado una inversión de aproximadamente 5 millones de dólares para aplicar a las tres empresas y en simultáneo. Además habíamos automatizado todos los procesos con el ingeniero Juan Carlos Fourcade y personas capacitadas por el INVAP. Luego de heladas, en noviembre, se toma la decisión de modernizar las plantas y en marzo del año siguiente estaba todo listo. A las que teníamos alquiladas no se incorporó este sistema. Trabajábamos de lunes a lunes. Fue una inversión importante. Con el tiempo, las demás fábricas de la zona adoptaron la misma tecnología. Según me cuentan quienes están en la actividad, todavía la siguen utilizando. Prado tenía una gran visión. Estaba muy formado y por encima del resto. En síntesis, un tipo de empresario de los que acá no hay y la esposa, una guerrera.” Empujoncito estatal“Jugos del Sur SA con sus plantas modernizadas y Viña Grande estaban más fortalecidas que el resto y eso les permitió acceder a un beneficio que otorgaba el gobierno nacional. Era una ventaja tan importante que dejaba fuera de mercado a las fábricas que no estaban en condiciones de solicitarlo. Se trataba de una promoción implementada por el gobierno de Carlos Menen que consistía en un reembolso adicional para las empresas que habían modernizado sus instalaciones. Este benefició fue eliminado más tarde por Domingo Cavallo. Fue muy importante acceder a él. Quienes no lo hicieron prácticamente salían del mercado. Quedaban muy debilitadas, especialmente en temporadas de poca producción frutícola, cuando tenían que salir a pagar la fruta más cara. Se fundían. El precio de venta era el mismo para todas.” Fin de romance y centralización“Los primeros años de trabajo con Francisco Prado fueron muy lindos, pero en el último tiempo empezamos a tener algunos diferencias y trabajé sólo en ALCON. Me hicieron una jugada sucia. Me quedé dos años más, me pagaron las acciones y me fui. Las minorías en las sociedades anónimas no sirven para nada. Mientras trabajé en la empresa, la planta de Cinco Saltos funcionaba, pero yo no participaba de la toma de decisiones. En el 95/96 cierra la planta. No sé el motivo de esa decisión. ALCON no era una planta grande. Era una planta eficiente. Se llevaron los equipos a Viña Grande/Sower y a la planta de Centenario. Y concentraron la actividad en dos fábricas. Era una forma de trabajar con comodidad peras y manzanas y cubrirse del riesgo de la mezcla o de cuando se trabaja con fruta orgánica y convencional.Por entonces comienza una mayor competencia a nivel mundial. Los chinos, dejan de vender a bajo precio. Entran a la OMC y tienen que cumplir sus exigencias. Son tiempos de reducción de costos fijos. Se empieza a mencionar la necesidad de operar con megaplantas, de reducir personal y costos fijos. Por ejemplo: para operar con un evaporador de 10 mil kg/hora de agua o de 100 mil kg/hora, se necesita un solo operario. Esa era la idea. En la industria juguera el costo fijo es muy alto si la producción es baja.Las jugueras de la región no deberían trabajar en invierno. Operan todo el año por la incompetencia de los galpones de empaque y de los productores independientes. Se guarda mala calidad de fruta en los frigoríficos y esto permite a las jugueras licuar sus costos fijos. En este momento, por ejemplo, por causa del granizo, se está guardando fruta de mala calidad. De alguna manera con estas prácticas, todos están subsidiando a las jugueras.”
Formación de precios.“No es difícil saber lo que vale un kilo de fruta para industrializar. Existe información semanal de la USDA, el departamento de agricultura estadounidense, del precio del jugo en Estados Unidos. Es información seria y hay que publicarla. El costo variable cuando incorporamos esta tecnología era de un dólar el galón. A eso hay que sumarle los costos fijos de todo el año, los costos financieros, el costo del transporte, el 5% de comisión del broker en costa Este y sale lo que queda para la fruta.Cuando utilizábamos 38/40 kg de fruta para producir el galón que costaba 4 o 5 dólares, al productor se le pagaba 4 o 5 centavos de dólar. Después incorporamos tecnología que pulverizó los costos en un 30%. Hoy no tengo los valores exactos, pero si la seguridad que los costos de la empresa deben estar en alrededor de 4 dólares, no más. Entonces entre los 4 dólares de costo y los 11 dólares que es el valor del galón queda entre 5o 6 dólares para los 30/33kgfruta. Ello representa entre 15 y18 centavos de dólar por kg. de fruta. Hoy está más cerca de 6 que 5 dólares Por ejemplo, en diciembre cuando sólo había oferta de China, el galón estaba entre 12 y 12, 50 dólares. Luego, el valor empezó a bajar de a 25 centavos por semana cuando entró el jugo de Argentina. Hoy está en 11 o 11,50 el galón. Esto no es oferta y demanda. Siempre dicen que ellos no están para cubrir el costo de producción de la fruta. Pero si este año da para pagar el costo de producción de la fruta porque los valores del galón lo permiten, por qué no se hace. Ahora están pagaron alrededor de 10 centavos de dólar por kg. El año pasado ganaron plata y este año ganarán más.”
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